"L’un des enjeux de mon recrutement est de repositionner la SETF en responsabilité sur l’intégralité de la gestion de l’Institution".
Avec quelle méthode ?
Le modèle économique n’a peut-être pas été remis en cause à certains moments. Aujourd’hui, on essaye de se poser la question quand on engage des charges de regarder ce qu’il y a en face en termes de produits pour s’assurer de la rentabilité du projet. En arrivant avec des yeux neufs, l’idée est d’être capable de remettre en cause des fonctionnements historiques. C’est un travail collectif, car seul je ne peux rien faire, avec Guillaume Maupas et Valérie François, ainsi que toutes les équipes de la SETF.
Pouvez-vous donner des exemples de transformation qui ont été réalisés ?
Je prends l’exemple d'Equidia devenue HRM. Depuis le début 2024, HRM a repris l’ensemble du périmètre de la partie vidéo qui était gérée par la SETF, notamment toute la régie de Vincennes. Par ailleurs, les nouvelles modalités d’organisation des flux entre les sociétés-mères et HRM ont été mises en place au 1er janvier 2024 afin de mieux responsabiliser chacun des acteurs dans la chaîne et donc intégrer dans le budget de chacun les dépenses liées à ses décisions.
Autre cas, historiquement, l’Afasec était financée par une partie du fonds des gains non réclamés. Depuis sept ou huit ans, elle est financée directement par les sociétés-mères avec la règle du 50/50, chaque société-mère finançant 50 % du déficit d’exploitation. Aujourd’hui, chaque société-mère paye son déficit propre. Par exemple, la SETF paye le déficit généré sur le site de Grosbois, là où France Galop paye le déficit sur ses écoles.
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Quelle est la philosophie de ces actions ?
La philosophie générale est de responsabiliser chacun des acteurs en fonction des décisions qui lui sont propres. Ce travail a été l’une des premières grandes missions auxquelles je me suis attaché depuis mon arrivée au sein de la SETF. On travaille avec l’ensemble des équipes pour être plus efficace dans notre nouvelle organisation, dans la dissociation de nos deux métiers, puisque l’on a le régalien d’un côté avec l’organisation des courses et, de l’autre côté, on est exploitant d’hippodromes et d’un centre d’entraînement avec des contraintes différentes. Nous gérons chacun de nos hippodromes comme une BU (Business Unit) avec un compte de résultat propre en s'attachant à développer de nouvelles recettes. Il faut qu’il y ait des dépenses et des recettes en face pour réussir à équilibrer le dispositif.
Existe-t-il d’autres actions qui relèvent de cette transformation ?
On travaille notamment sur le site de Grosbois. Grosbois est une pépite mais une pépite endormie. Aujourd’hui, cela représente un centre de coûts pour la SETF. Un des objectifs qui m’a été donné par le CA et par la Commission de Grosbois est de dessiner une trajectoire qui vise à atteindre l’équilibre des comptes en travaillant non pas sur le modèle des charges mais en développant de nouveaux produits. On travaille ainsi sur le projet de développement d’une nouvelle clinique qui changerait totalement de modèle et sur une ouverture beaucoup plus large du site pour développer les ressources, notamment sur la période estivale avec des activités touristiques, même si ce ne sera pas simple d’arriver à l’équilibre.
Avec quelles économies à la clé ?
Quand on fait tout cela, on ne fait pas des économies conjoncturelles mais des économies structurelles et ce n’est pas au détriment des investissements. Évidemment, avec le projet de renouvellement de la concession de Vincennes, ce n’est pas le moment d’investir des sommes énormes. Mais la situation financière de la SETF est très saine. Nous avons donc une capacité à se développer, à générer d’importants programmes d’investissement et à se projeter vers l’avenir.
